常见误区：

“Scrum Master 就是团队里兼职主持 Scrum 那几个会议的人。”

这个现象在很多企业都存在。大家对 Scrum Master 的职责认识很片面，以为就是主持 Scrum 框架里的计划会议、每日站会、回顾会议，和评审会议的人。因此, 需要说说 Scrum Master 的六个职责以及失败案例。

过程权威

Scrum master 负责维护 Scrum 团队的流程，确保团队遵守工作协议，检查敏捷的价值观和原则，认真实践 Scrum。因此，Scrum Master 是流程 Owner。

失败案例：Scrum master 没有足够的授权来行使过程权威

某公司引入了 Scrum 试点。试点团队在 Sprint 执行过程中，职能经理们很好奇团队的试点进展，于是主动要求参加 Scrum 团队的计划会议、回顾会议。在 Sprint 上，经理层给团队指示这个 Sprint 该做什么，达到什么目标；在回顾会议上，当团队讨论有哪些需要改进时，经理层加入讨论，就团队的改进事项下达指示。

这时候 Scrum Master 该怎么办？大部分 Scrum Master 都选择了顺从，因为经理层是 Ta 的上司或与上司平级。选择了顺从，就意味着流程 Owner 的权威性被剥夺。

合适的做法是，Scrum Master 与经理层沟通，在 Scrum 的计划会议和回顾会议上，职能经理层是不应该参加的。当然，如果感觉不安全，可以寻求其他教练或者同事与经理层沟通。经理层这样深入团队的日常运作并横加指示，不但没有帮助团队，反而干预了团队的正常运转，尤其是剥夺了团队的自管理。如果经理层长期这样做，团队势必退回到从前，上级说什么，我们就做什么，因为我们计划了、讨论了也没有用，最后都是听领导的，反正领导对结果负责，错了也是领导的事。

此外，Scrum Master 需要让管理层理解，你才是过程权威。如果管理层一味干涉，就剥夺了你的这一职责，让你的工作无法继续下去。

什么叫过程权威？只有当你的职责行使过程中受到挑战的时候，你仍旧拥有权利，这才叫权威。

牧羊犬

Scrum Master 负责保护团队不受外界干扰，让团队集中精力在每个 Sprint 交付业务价值。经常，工程师的开发工作被上面的职能经理、其他利益干系人、或项目周边配合的团队所中断。Scrum Master 给团队做了一层真空防御层，让团队在注意力高度集中的环境里高效工作。

失败案例：Scrum Master 是绵羊

一个团队的产品负责人，经常在 Sprint 进行中忽然想起有重要的需求在 Sprint 计划时漏掉了，提出在这个 Sprint 加上，而 Scrum Master 代表团队全盘接纳。为什么呢？因为产品负责人比较资深，职位级别比他和开发团队的任何一个人高。

这样做的后果是什么呢？团队经常加班赶工，为了满足产品负责人的临时起意。有了一次特例，就有第二次、第三次，产品负责人也不觉得这样做有什么不妥，反而形成了习惯；而团队对于 Sprint 的目标再也不尊重，对 Scrum 的工作方式也不喜欢。

清道夫

Scrum Master 负责清扫妨碍团队生产效率的一切障碍。但是不代表 Scrum Master 要亲自撸起袖子来清扫。Scrum Master 引导团队自管理，团队成员自己清除障碍，但是当团队自己搞不定的时候，Scrum Master 责无旁贷。

失败案例：保姆型 Scrum master

陈楠，一个由技术 Leader 转型的 Scrum Master 一直对团队尽职尽责。团队每个成员遇到困难都找他，他经常坐在工程师旁边帮着调试代码攻关。团队加班最多的就是他，技术能力最强的也是他，任何技术攻关都由他亲自带头编代码调试，没有他攻不破的困难；站会上，每个人提到自己遇到了什么困难，他都用小本子记下来，会后找这些同事一一解决。

这样的 Scrum Master 虽然被大家所爱戴，像雷锋一样乐于助人。但是，这样对团队是最好的吗？大家都是成年人，你这样每天亲力亲为给大家解决问题，觉得是对团队好，但是这样团队能够自我成长吗？

经常这种保姆型 Scrum Master 是从技术 Leader 转型的人多见，因为这些技术 Leader 之前就在团队里是个无所不能的英雄。

教练

Scrum Master 教练的对象是产品开发团队和产品负责人。Scrum Master 负责移除产品负责人和开发团队之间、开发团队成员之间彼此的协作障碍。就像球场的教练，Scrum Master 观察团队如何运作 Scrum, 帮助团队提升敏捷的实践能力，改变团队思维模式，从而提升团队的整体效能。Scrum Master 也指导并辅助产品负责人开展与开发团队相关的活动，比如梳理 Backlog 等，并引领团队持续优化产品，实现产品最大的产出。

因此，Scrum Master 需要学习一些引导技术、教练技术的基本功。如果 Scrum Master 只传授知识和技能, Ta 会发现很难改变和影响别人。

服务型领导

Servant Leadership，我翻译为服务型领导，如果直译为“仆人式领导”也许不适合中国的文化。服务型（或仆人式领导）是领导力的一种。第一次提出“仆人式领导”概念的是美国电话电报公司 CEO Robert K. Greenleaf：

“仆人式领导首先是仆人，他怀有服务为先的美好情操。他用威信与热望来鼓舞人们，确立领导地位。他与那些为领导而领导者截然不同，他所渴求的恰是缓和那种不同寻常的领导力、削弱对资源的占有。对于那些以领导为先的领导者来说，在领导地位、威信以及影响力确立之后，或许才能够谈到服务。领导为先和服务为先是领导哲学的两个极端。处于它们之间的，则是混杂着的其他各式人类特性。”

Scrum Master 是典型的服务型领导。他服务于团队，服务于产品负责人，服务于组织。

服务型领导与命令控制型领导的对比：

团队的 Sprint 目标没有达到，一般的项目经理会自己分析原因，然后做决定：“我们这个 Sprint 目标没有达到，我认为原因是….，所以，我们应该这样做…。具体来说，小李，你负责…；小王，你以后要注意…。”

而 Scrum Master 通过问问题的方式来引导团队思考，决定由团队自己做：“我们这个 Sprint 目标没有达到，大家认为是什么原因呢？… 那么大家认为咱们需要采取什么措施改进呢？… 大家觉得我需要在哪些方面帮助大家，才能达成更好的效果呢？”

最近，有管理层问我，是所有的情况、对所有的人都应该用仆人领导的风格吗？

No。依据行为学家保罗·赫塞创始的情景领导力模型：

领导者的行为要与被领导者的准备程度相适应，才能取得有效的领导效果，也就是说领导风格不是一成不变的，而要根据环境及员工的变化而改变。如下图模型：

后续篇章会介绍情境领导力，以及如何运用情景领导力来带领高效能团队。

变革代言人

笔者认为，做组织变革的代言人是对 Scrum Master 最高的要求。很多企业的 Scrum Master 虽然把自己的团队带领得很好，但是影响范围仅限于自己的团队，对与团队交互的人和组织没有产生任何推进变革的作用。

但是，这不是告诉 Scrum Master 说，你承担着推进变革的作用，他就可以自动行使这个职责了。组织需要建立一个机制，让 Scrum Master 行使这个职责。

说够了失败，最后，来个成功案例吧 -:)。

成功案例：

笔者曾经在某公司做咨询，实施敏捷转型的一开始，就建议管理层组建了组织转型委员会。委员会由管理层和各团队的 Scrum Master 组成。每个月，委员会召集 Scrum Master 在一起，审视组织转型的障碍列表。这为 Scrum 团队提供了一个有效的反馈渠道。团队在 Scrum 运作的过程中，必然碰到与组织的体制、流程冲突的地方，而有些固有的流程成为 Scrum 转型的障碍。比如：团队没有坐在一起的工作区域；公司还在运转瀑布里程碑的检查点机制，导致团队为了过点做很多价值交付无关的工作，等等。这些障碍超出 Scrum 团队自己能够解决的范畴，需要升级到组织级来解决。

如果没有类似组织转型委员会的机制，只靠 Scrum Master 个人的热情和影响力的话，在企业中不会有几个 Scrum Master 真正能够行使变革代理人这一职责。

最后

希望你终于知道，Scrum Master 承担着重要的职责，需要培养他们具备相应的能力，远不止是主持 Scrum 框架里的那几个会议，或者随便找个人兼职顺手干了就完了，尤其是那些想认真实施 Scrum 转型的企业-:)

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